Маркетологи слишком полагаются на интуицию. Ключом к научному построению брендов является сочетание перспективной сегментации рынка с лучшим пониманием клиентов и идентичности бренда.

B ПОТЕНЦИАЛА сильные бренды не становится легче. Стремительный рост количества брендов, а также распространение способов их коммуникации, от сотен кабельных каналов до Интернета, размещения продуктов в фильмах и даже экранов мобильных телефонов, усложнили передачу сообщений. Кроме того, сближение уровней качества продукта и обслуживания во многих отраслях затруднило поддержание существующих брендов.1 Между тем, экономический спад сковал маркетологов, сократив их бюджеты

Чтобы подняться над беспорядком, не нанося ущерба банку, компаниям потребуется более разумно подходить к брендингу. В течение 1990-х годов маркетологи тратили беспрецедентные суммы, но позже многие обнаружили, что больше — не лучше. Рекламные усилия некоторых компаний носили неизбирательный характер, сосредотачиваясь на аспектах бренда, которые не влияли на покупательские модели. Другие не заметили изменения предпочтений клиентов и развития рыночных сегментов; Volvo, например, упустила годы потенциальных продаж, дожидаясь 2003 года, чтобы представить внедорожник. Короче говоря, маркетологи слишком полагались на интуицию и недостаточно полагались на понимание рынка, основанное на фактах.

Некоторые компании начинают строить свои бренды более научно — и тем самым выводят маркетинг на новые рубежи. Ключевым моментом является сочетание перспективной сегментации рынка с более точным пониманием потребностей клиентов и идентичности бренда. Обилие информации о клиентах и ​​моделях покупок (полученной путем изучения всего, от программ лояльности до дешевых интернет-опросов), а также наличие более сложных и доступных статистических инструментов позволяют решать эти задачи с большей точностью и точностью, чем когда-либо. Короче говоря, выход на следующий уровень требует более строгого подхода к брендингу, основанного на данных.

Конечно, даже самые передовые количественные методы не могут спасти бренды, чьи ценностные предложения отстают от предложений конкурентов. А у внедрения новых методологий есть свои проблемы. Надежная аналитика, лежащая в основе нового подхода, может не только потребовать новых навыков в отделе маркетинга, но также выявить шаги, которые другие части организации — от разработки продукта до операций и обслуживания клиентов — должны предпринять для продвижения бренда. Более того, некоторые маркетологи могут беспокоиться, что использование более количественных методов поставит под угрозу их творческий потенциал. Однако, по нашему опыту, анализ потребностей клиентов и идентичности бренда помогает направить воображение в области, в которых он имеет значение. А способность избегать дорогостоящих проб и ошибок и более эффективно создавать лучший бренд слишком убедительна, чтобы отказываться от нее,

Завтрашние сегменты сегодня

Первое, что нужно сделать, это внимательно посмотреть на долгосрочный потенциал прибыли каждого сегмента клиентов; в противном случае маркетологи могут потратить огромные усилия на определение и продвижение брендов для сегментов, не требующих вложений. Хотя ни один хороший бренд-менеджер не игнорирует сдвиги, которые явно происходят, маркетологи традиционно основывают свои схемы сегментации на текущих условиях, таких как размер, доход, возраст и этническая принадлежность различных целевых групп; оценки их потребления и лояльности; а также информацию об их местонахождении, образе жизни, потребностях и отношении.

Какими бы полезными ни были традиционные попытки сегментации, они рискуют подтолкнуть компании к преследованию групп клиентов со слабым долгосрочным потенциалом. Например, многие компании по производству одежды нацелены на подростковый сегмент, который неравнодушен к моде. Но теперь, когда подростки представляют демографический спад во многих западных экономиках, плоды понимания того, как обслуживать этих непостоянных клиентов, похоже, уменьшатся. К счастью, чтобы решить, когда пора переосмыслить сегмент, маркетологам не нужно смотреть в хрустальный шар; скорее, они должны только определять развивающиеся тенденции, определять, как изменения повлияют на сегмент, и оценивать влияние на будущую прибыльность.

Определение тренда

Выиграть гонку в любом конкретном сегменте намного проще, если у вас за спиной ветер сильного тренда. Основные преобразования — от поведенческих изменений, таких как изменения в питании, до демографической эволюции, такой как старение бэби-бумеров и рост латиноамериканского населения США — могут быть друзьями маркетолога, но только если они будут идентифицированы и приняты.

Подумайте о влиянии, которое увеличение частоты употребления пищи на ходу и растущая популярность диеты Аткинса с высоким содержанием белка и низким содержанием углеводов могут оказать на производителей хлопьев для завтрака, таких как Kellogg’s и Quaker Oats. Потребители зерновых уже давно подразделяются на взрослый сегмент (для которого бренды делают упор на проблемы со здоровьем, включая содержание клетчатки и ингредиенты, снижающие уровень холестерина) и детский сегмент (привлекаемый, подчеркивая веселье и вкус, а также заверяя маму и папу в питательной ценности). Исследование рынка зерновых вряд ли предложит изменить этот подход. Тем не менее, еда на ходу уже помогла таким продуктам, как батончики NutriGrain, которые нравятся обоим сегментам, добиться успеха за счет некоторых хлопьев для завтрака. И более 15 миллионов человек в Соединенных Штатах пробовали диету Аткинса,

Сегодняшний размер сегмента был бы только отправной точкой. Маркетологам также необходимо будет спрогнозировать свои оценки на основе показателей ожирения, количества проданных книг Аткинса, темпов роста на рынках, которые в первую очередь охватили Аткинса, и траекторий принятия прошлых увлечений диетами. Хотя такие оценки неизбежно будут неопределенными, прогнозы с диапазоном ошибок до 20 процентов все же могут помочь маркетологам ограничить потенциальное влияние тенденций, решить, на какие из них стоит реагировать, и выявить те (например, грейпфрутовая диета), которые мигает на сковороде.

Следи за деньгами

Как только маркетологи заметили значимые тенденции, следующая задача — определить их возможное влияние на клиентскую среду и вероятную прибыльность результирующих сегментов. Быстрорастущие компании могут оказаться не самыми прибыльными в будущем, поэтому очень важно переводить прогнозы роста в доллары и центы.

Посмотрите, что происходит в сфере гостеприимства. На протяжении десятилетий в отрасли выделялись два сегмента клиентов: бизнес-путешественники, ориентированные на обслуживание, и туристы, ориентированные на цены. Однако в последние годы высокодоходный бизнес-сегмент начал раскалываться, что имело угрожающие последствия для отелей (включая таких стойких, как Hilton Hotels, Marriott International и Sheraton), бренды которых ассоциируются с традиционными бизнес-путешественниками и их потребностями. С одной стороны, растущее давление на корпоративные расходы привело к появлению нового типа бизнес-путешественников, ориентированных на ценность. С другой стороны, новое поколение мобильных профессионалов сделает все возможное, чтобы избежать стандартных бизнес-отелей, поскольку эти целеустремленные бизнес-путешественники все чаще хотят совмещать работу и отдых. Некоторые из них «модники», которые рассматривают отели, которым они покровительствуют, как форму личного самовыражения. Другие — «ищущие побег», которые хотят отдохнуть от суеты деловых поездок и побаловать себя.

Эффективное реагирование на это давление требует понимания будущего экономического потенциала каждого сегмента. Объем — это часть истории, но также важны такие переменные, как требования к капиталу, изменение стоимости номера и прибыль от дополнительных услуг. Игра в быстрорастущем бизнес-сегменте, ориентированном на добавленную стоимость, требует тонкого балансирования: удержание затрат на достаточно низком уровне, чтобы оправдать ожидания клиентов в отношении низких цен, с прибылью, при одновременных расходах, достаточных для создания дифференцированного бренда. Сегмент роскошной моды также представляет опасность: он сильно зависит от расходов на стиль и статус — дополнительных услуг, без которых покупатели могут отказаться во время экономических спадов. Модным отелям, возможно, также придется тратить больше, чтобы их бары, рестораны и вестибюли оставались в моде.

Такое понимание помогает маркетологам решить, на какие сегменты ориентироваться и как им следовать. Там, где рост вероятен, но рентабельность менее определена, разумный курс часто заключается в ограничении риска ухудшения ситуации, возможно, путем расширения существующих брендов для удовлетворения новых потребностей. Некоторые гостиничные сети использовали этот подход, предлагая то, что они называют «ценовыми ставками» в существующих отелях, или создавая такие суббренды, как Holiday Inn Express и Courtyard by Marriott. У этих брендов была достаточно высокая доходность как до, так и во время недавнего экономического спада.

Напротив, в конце 1990-х годов бизнес-сегмент суперлюкс привлек поток новых участников — от независимых бутик-отелей до таких компаний, как Starwood Hotels & Resorts Worldwide и Marriott, которые расширили свои бренды St. Regis и Ritz-Carlton соответственно. Хотя многие отели на короткое время заполнили свои номера сверхвысокими темпами, доход на доступный номер в этом сегменте упал более чем в два раза быстрее, чем в среднем по отрасли во время экономического спада. Различие между циклическими эффектами и долгосрочными тенденциями могло ограничить кровавую бойню.

Создание бренда

Как только маркетологи увидят наиболее многообещающие будущие сегменты, они должны переосмыслить бренд — процесс становится все более сложным. Распространение бренда и быстрое подражание уменьшили отдачу от умной рекламы и «революционных идей», таких как добавление «чудодейственного ингредиента» в моющее средство или отождествление звезды спорта с определенной маркой спортивной обуви. Сегодня рентабельное построение бренда зависит от точного знания того, что волнует потребителей, и соответствующей адаптации бренда. Сложные новые аналитические подходы обеспечивают точность, но только в сочетании с концептуальной ясностью в том, что сначала определяют бренд, а затем фактически доставляют его через различные, которые маркетологи называют «точками соприкосновения», то есть сайты, на которых потребители взаимодействуют с ним.

Какой у меня бренд?

Определение бренда включает в себя акцент на его основных преимуществах и качествах для потребителей. Для этого маркетологи должны осознавать, что бренд состоит не только из набора осязаемых функциональных атрибутов; его нематериальные эмоциональные преимущества, наряду с его «идентичностью», часто служат основой для долгосрочной конкурентной дифференциации и устойчивой лояльности. Например, Coca-Cola — это мощный мировой бренд не только потому, что напиток продается в знакомой красной банке и покупателям нравится его вкус, но и потому, что он создает образ оптимистичного американского продукта.

Маркетологи могут продвигать многие материальные и нематериальные атрибуты бренда, но цель состоит в том, чтобы раскрыть значимость каждого из них для потребителей и степень, в которой это помогает отличить бренд от брендов конкурентов. Количество задействованных элементов бренда и взаимозависимости, которые часто существуют между материальными и нематериальными атрибутами, могут усложнить эти оценки. К счастью, теперь статистические методы могут повысить их надежность. Как часто показывает такой анализ, определенные характеристики могут отличать бренд от конкурентов, но не имеют значения для клиентов. Эти атрибуты — золото дураков брендинга.

Однако некоторые атрибуты важны, даже если клиенты ожидают их от любого конкурента. Мы называем их «анте» по названию небольших платежей, которые игроки в покер делают для получения карт от дилера. Например, в гостиничном бизнесе Holiday Inn Express стремится предоставить чистые, свежие и удобные помещения, а Four Seasons Hotels and Resorts старается предложить все бизнес-услуги, которые могут понадобиться своим клиентам. Эти анте не являются центральным элементом ни одного бренда, потому что они не отличают игроков от других конкурентов. Тем не менее, нельзя игнорировать такие основные преимущества бренда: экономичное заведение не прослужит долго, если оно предлагает грязные номера или неудобные кровати, а бренд роскошного бизнес-отеля не будет пользоваться доверием без факсов и доступа в Интернет.

Наиболее успешные бренды подчеркивают особенности, которые важны для потребителей и существенно отличаются от характеристик конкурентов . Мы называем эти функции «драйверами бренда». Holiday Inn Express надеется отличиться, предоставляя клиентам эмоциональную выгоду от ощущения себя «более умным деловым путешественником» и пытается передать индивидуальность бренда, которая является «забавной», даже немного «дурацкой». Для дорожного воина, чей лимит расходов был сокращен, возможность быть «умнее» и «веселее», а не просто дешевле, является привлекательной. Далее по шкале цен Westin Hotels & Resorts пытается отличить себя от Hilton, Marriott и Sheraton, заявляя, что предлагает «спокойствие и эффективность». Среди клиентов более высокого уровня

Какие точки соприкосновения имеют значение?

После определения анте и движущих сил бренда остается критически важным вопрос: как обеспечить их рентабельность. Бренды доставляются в точки соприкосновения, которые для отеля включают бронирование, регистрацию заезда и выезда, программы частого проживания, обслуживание номеров, бизнес-услуги, тренажерные залы, услуги прачечной, рестораны и бары. Holiday Inn Express продвигает свой «умный» и «веселый» бренд с помощью таких точек соприкосновения, как качественные завтраки, заверения в том, что его онлайн-тарифы самые низкие из общедоступных, и забавная реклама. Отель Westin предлагает своим деловым путешественникам «безмятежность» свой Heavenly Bed. И Four Seasons полагается на индивидуальный подход, такой как персонал, который всегда обращается к гостям по имени, высокопоставленные сотрудники, которые понимают потребности искушенных деловых путешественников, и по крайней мере один лучший в регионе объект,

Возможны компромиссы. Например, авиакомпании вряд ли выделятся среди деловых путешественников за счет легко имитируемых преимуществ, таких как лучшая еда и вино или портативные DVD-плееры. Более надежные механизмы доставки бренда обходятся дороже. British Airways, например, изменила дизайн своих салонов, чтобы предложить первые плоские кровати в бизнес-классе, когда другие авиакомпании просто увеличили шаг или ширину своих кресел. Virgin Atlantic Airways усилила свою знаменитую индивидуальность бренда «делать вещи по-другому» с помощью обновленного сервиса «высшего класса», который включает салоны в «дизайнерском стиле», сидячий бар, услуги массажа в полете и кресла с плоской кроватью. Решение о целесообразности таких дорогостоящих инициатив требует понимания их потенциальной отдачи.

Обеспечение точек соприкосновения требует согласованных творческих усилий всей организации. Компаниям, возможно, даже придется разработать операционные цели, чтобы способствовать развитию своих брендов. Если авиакомпания, например, решит, что наиболее рентабельный способ представить «внимательный» бренд — это ускорить процедуры регистрации и проверки безопасности, она может стремиться к тому, чтобы показатели эффективности значительно превышали показатели конкурентов, например , двухминутная регистрация и пятиминутная проверка безопасности.

Уговорить другие части организации подыгрывать маркетологам зачастую труднее, чем проявить свои творческие способности и спланировать рекламу, спонсорство и продвижение бренда. К счастью, аналитические подходы могут помочь маркетологам обосновать свою позицию, резко увеличивая вероятность того, что они выдвинут правильные предложения.

Избавляемся от догадок

В ретроспективе распознать анте, драйверы и точки соприкосновения достаточно сложно. Как компаниям следует выбирать правильные в перспективе?

Традиционно элементы, которые представляют ценность бренда для потребителя, выявлялись путем дорогостоящих проб и ошибок. Процесс включает в себя постановку прямых вопросов о функциональных преимуществах бренда, анализ результатов с помощью таких методов, как совместный анализ, а затем совершение ряда творческих шагов, которые не могут подтвердить качественные исследования. Хотя этот подход был полезен на протяжении многих лет, его функциональная направленность рискует упустить из виду более тонкие, нематериальные аспекты бренда. Традиционные методы также плохо приспособлены для точного определения взаимосвязи между атрибутами бренда и наиболее рентабельными точками соприкосновения для их доставки. Ну наконец то,

Сегодня маркетологи могут избавиться от многих догадок, применяя методы социальных наук для определения основных атрибутов бренда, способствующих лояльности конкретных клиентов. Эти методы, известные как моделирование путей (или структурных уравнений), не новы; они в значительной степени полагаются на фундаментальные методы регрессии. Но они только сейчас начинают применяться к брендингу, поскольку маркетологи все больше осознают, что ориентация именно на то, что волнует клиентов, является основой эффективного построения бренда. Развитие этого понимания возможно сегодня благодаря информационному буму, вызванному различными факторами (такими как программы лояльности, более дешевые опросы потребителей в Интернете,

Выплата

Каким бы сложным ни казалось моделирование пути, оно должно заставить глаза маркетологов загореться, потому что позволяет им количественно оценить потенциальное влияние инициатив бренда на лояльность клиентов, которое можно перевести в доллары и центы. Если сравнивать с вероятными затратами, эти прогнозы позволяют маркетологам приблизительно оценить отдачу от своих инвестиций в брендинг.

Такие оценки упрощают процесс выбора точек соприкосновения. Рассмотрим тяжелое положение авиакомпании, которая нацелена на частых деловых путешественников и хочет, чтобы ее считали «более внимательной». Можно определить не менее 20 точек взаимодействия с клиентами, в том числе более быструю регистрацию, более высокие нормы регистрируемого багажа, больше обновлений, больше дополнительных услуг на борту и больше миль для часто летающих пассажиров. Без тщательного нацеливания авиакомпания может растратить ресурсы не на то. Такие методы, как моделирование путей, также могут определять конфликты точек соприкосновения. Канадская компания общественного питания обратилась к транзакциям только за наличные при проезде, когда обнаружила, что скорость имеет первостепенное значение для клиентов — дебетовые карты (ранее считавшиеся приоритетной точкой взаимодействия) замедляли процесс.

Компании, внедряющие эти методы, достигают впечатляющих результатов. Например, фармацевтическая компания, которая понимала, какие врачи прописывают какие продукты, но не совсем понимала, почему, обнаружила атрибуты бренда, которые с наибольшей вероятностью повлияют на модели написания рецептов. Он сделал это путем опроса более 2000 врачей по всему миру о более чем 150 материальных и нематериальных аспектах бренда — огромный шаг вперед по сравнению с простыми, функционально ориентированными опросами, которые он использовал ранее. В первый год репозиционирования бренда продажи выросли более чем на 10 процентов. Промышленная компания, которая использовала эти методы для пересмотра своей стратегии вывода на рынок, произвела новые продажи на 200 миллионов долларов.

Обеспечение успеха

Выявление атрибутов, отличающих бренд, и точек соприкосновения, через которые они должны быть реализованы, — это не просто количественное упражнение. В конце концов, если в анкете не спрашивается о потенциальном атрибуте бренда, он не будет отображаться в ответах клиентов. Поэтому жизненно важен соответствующий вклад всех — старших руководителей и бренд-менеджеров, торговых представителей и специалистов по рекламе. Широкое участие может создать проблемы само по себе: при разработке исследования игра в кости, безусловно, может быть использована за или против любимой теории руководителя. Руководители высшего звена могут сыграть важную роль, призывая к созданию равных условий игры, позволяющих исследователям разрешать споры на основе фактов, а не увековечивать их.

Маркетологи могут увеличить свои шансы на успех, вкладывая значительные средства в обмен информацией о своем анализе внутри компании и показ своим коллегам, почему эти анализы поддерживают предложенные инициативы. Моделирование пути может легко звучать довольно академично; Задача состоит в том, чтобы представить свои выводы таким образом, чтобы руководители высшего звена, не являющиеся маркетологами, могли понять и поверить в них. Вооруженные убеждением, генеральный директор и руководители бизнес-единиц могут стать главными защитниками бренда в своих организациях, что имеет решающее значение в мире, где создание бренда зависит не только от запоминающейся мелодии, но и от всей компании.

Компании могут создавать лучшие бренды за меньшие деньги с помощью перспективной сегментации и сложных аналитических инструментов, которые повышают точность определения и реализации бренда. Такой подход требует непредвзятости и настойчивости, но он лучше, чем ставки, которые могут не принести результатов.